La plupart du temps, les formations au management ne permettent pas, à elles seules, de modifier en profondeur les pratiques et les méthodes de management utilisées sur le terrain. Persiste ainsi durablement un décalage entre le niveau de connaissances des managers et la façon dont ils gèrent leurs équipes au quotidien.
S’il est bien un domaine dans lequel les formations en tout genre ont fleuri et essaimé ces dernières années, c’est le management. Partout et sous des formes parfois très différentes, on propose aux managers de se former aux bonnes pratiques managériales, en mettant en avant des techniques de pointes inédites ou infaillibles. On laisse ainsi miroiter aux futurs apprenants la certitude d’acquérir des clés pour améliorer sensiblement leurs compétences managériales et, avec elles, la performance de leur service ou de leur organisation.
Derrière ces formations se profilent parfois des théories et des courants doctrinaux se disputant la palme du bon concept ou de l’approche rationnelle et mettant en avant leur efficacité.
Mais est-ce vraiment aussi simple ? Des changements significatifs en matière de posture et d’habileté managériales sont-ils réellement perceptibles par les collaborateurs ?
En réalité, aucune formation, quel que soit son niveau de qualité, ne saurait par elle-même induire des transformations radicales ni même suffisantes dans les pratiques managériales. L’efficacité des formations au management dépend en effet fondamentalement de 3 facteurs clés dont les effets se potentialisent : la culture de l’entreprise du stagiaire, l’implication de sa direction et le contenu pédagogique de la formation elle-même.
La place prééminente de la culture d’entreprise et de l’organisation
La question déterminante est la suivante : quelle est la marge réelle de manoeuvre dont dispose le manager par rapport à ses équipes ? Il s’agit ici de savoir si les relations qu’il entretient avec ses collaborateurs sont uniquement déterminées par ses compétences et son habileté managériales ou bien au contraire si elles sont avant tout conditionnées par des paramètres plus généraux tenant à l’organisation et à la culture de l’entreprise.
Prenons par exemple le cas d’un manager stratégique reconnu pour ses compétences et impeccablement formé aux derniers standards des pratiques de management. Imaginons un instant que le staff de direction de son entreprise (le DG, le DRH, le Directeur de production dont dépend notre manager) développe un style managérial plutôt directif, rigide et peu attentif au bien-être des salariés, bref un style daté et très éloigné des standards évoqués. Que pourra faire notre manager stratégique, pourtant solidement outillé et bien intentionné, si les préceptes qu’il a appris se heurtent à des relations hiérarchiques descendantes qui les prennent régulièrement à contrepied ? En d’autres termes, les managers peuvent-ils, dans les situations réelles de travail, incarner et promouvoir durablement des postures managériales aux antipodes de celles qui sont véhiculées par l’équipe de direction ou la culture de l’entreprise ?
De la même façon, quelle serait l’efficacité d’une formation au management pour un manager qui travaille au sein d’une organisation fortement pyramidale, comportant de nombreux niveaux hiérarchiques étroitement imbriqués et rendant la prise d’initiatives quasi-impossible ?
Ces quelques exemples sont loin d’être des cas d’école ou des vestiges d’une époque révolue. Ils continuent de prévaloir dans de nombreux secteurs professionnels. Il ne s’agit pas de les stigmatiser mais de dresser un constat lucide et honnête : il subsiste un énorme décalage entre les théories avant-gardistes sur le management ou le leadership (situationnel, participatif, agile, délégatif, responsable, positif…) et les environnements réels de travail qui existent encore aujourd’hui.
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L’impulsion doit être donnée au sommet
S’il existe un principe majeur sur lequel reposent toutes les logiques organisationnelles, c’est bien celui de cohérence. Il tend à considérer que, pour être efficace, un précepte ou une directive doit non seulement être adapté et rationnel mais aussi incarné par l’autorité qui l’énonce. C’est ce qu’en langage courant, nous appelons l’exemplarité (des dirigeants, des hommes politiques, des chefs d’entreprise, des hauts fonctionnaires…). Partout où s’exerce l’autorité est attendue l’exemplarité.
Il n’est donc pas judicieux pour un employeur d’inscrire au plan de formation une action visant à former l’ensemble de la ligne managériale aux meilleurs standards du métier, sans s’être préalablement posé quelques questions :
- l’organisation de mon entreprise est-elle propice à la mise en oeuvre des compétences attendues ?
- comment est structuré mon organigramme fonctionnel et est-ce que les relations de travail qui s’y déploient sont adaptées à un management serein et performant ?
- quels types de rapports prévalent entre les managers concernés et l’équipe de direction ? Les membres de celle-ci sont-ils eux-mêmes suffisamment sensibilisés, voire formés, aux bonnes pratiques managériales et ont-ils identifié les facteurs objectifs favorisant la mise en oeuvre des enseignements qui vont être dispensés ?
- la communication au sein de l’entreprise est-elle fluide et spontanée ou bien existe-t-il des freins qu’il conviendrait de lever avant toute nouvelle action d’envergure ?
- enfin, est-ce que la culture de l’entreprise favorise la bienveillance dans les rapports professionnels et est-ce qu’elle fait une place suffisante à la prise en compte du mérite, des initiatives, de l’engagement et de la contribution de chaque collaborateur à la bonne marche de l’organisation ?
Car mettre en place un cursus de formation au management, fût-il d’excellente qualité, n’aura pas d’effet décisif sur les pratiques existantes si le chef d’entreprise n’a pas, au préalable, fait l’inventaire de ces questions et n’a pas posé un diagnostic pertinent sur le mode d’organisation et de fonctionnement de sa société.
Privilégier les dispositifs de formation-action et impliquer les directions
Pour autant, lorsque les conditions préalables sont présumées remplies, le dispositif pédagogique retenu devra garantir la mise en oeuvre effective des bonnes pratiques managériales. Trois modalités essentielles permettent de tendre vers cet objectif :
- l’alternance entre enseignements théoriques et exercices pratiques de mise en situation
- l’ancrage des apprentissages dans les situations réelles de travail
- et enfin l’implication active du staff de direction.
Il s’agit en fait d’intégrer le vécu professionnel des participants au dispositif de formation de manière à prendre en compte et à pallier la distorsion entre les savoirs et les attitudes. Ce parti pris pédagogique permet notamment aux managers de se « décentrer » et de devenir des observateurs critiques de leurs propres méthodes de management, étape indispensable pour s’affranchir de ses habitudes et des automatismes professionnels acquis. Le nouvel éclairage ainsi apporté ouvre de nouvelles perspectives de travail qui agissent comme des facteurs d’épanouissement et de réussite collective.
C’est pourquoi, l’ensemble des contenus et supports utilisés dans ce type de formation doit être facilement transposable dans les situations quotidiennes de travail et favoriser une compréhension rapide des problématiques et des phénomènes abordés. Conçus sur un mode proactif, les différents modules de formation doivent offrir aux participants un espace d’analyse, de décryptage et de mise en application des pratiques managériales à partir de leur propre cadre de références.
Parallèlement, une action de sensibilisation spécifique à destination des cadres dirigeants de l’organisme doit être envisagée. Son intérêt est capital pour au moins deux raisons :
- elle vient renforcer l’efficacité du dispositif de formation en soulignant l’importance que l’équipe de direction lui accorde ainsi que les attentes qu’elle y place ;
- elle crée une véritable dynamique de changement dont la résonnance irriguera l’ensemble de la structure.
Grâce à cette action, l’équipe de direction et les managers partageront des éléments de langage communs et travailleront en meilleure synergie. Ensemble, ils pourront conduire le changement de façon coordonnée et efficace sur l’ensemble de la ligne hiérarchique.
Le programme est ambitieux mais il en vaut la peine. Il n’existe pas de solution miracle pour incrémenter, dans les relations de travail, des compétences managériales solides et pérennes. La culture d’entreprise et le cadre organisationnel sont aussi importants que les actions de formation elles-mêmes. Les bonnes pratiques en ce domaine sont comme les plantes fragiles de nos jardins : elles ont besoin d’une terre riche et fertile pour prendre racine et s’épanouir, autant que d’un jardinier soigneux et attentif à leurs besoins.
C’est pourquoi MHP Consulting a mis au point une offre de formation au management qui prend en compte l’ensemble de ces aspects. Deux cursus sont particulièrement concernés : un cursus modulaire long (56 heures), abordant toutes les dimensions du management et une formation plus courte (14 heures) spécifiquement orientée vers le développement du leadership. Ces formations sont animées par Patrick CARRIEU, fondateur de MHP Consulting et expert en leadership, conduite du changement et résolution de conflits. Elles peuvent être, le cas échéant, utilement complétées par des actions de coaching individuel ou collectif.