Les jeunes générations redéfinissent les règles du jeu : diversité, inclusion et développement durable ne sont plus des options, mais des impératifs pour attirer les talents de demain. Pour Anissa Djabi-Saïdani, Enseignante chercheuse en GRH et management éthique à l’ISC Paris, ces enjeux sont essentiels pour toute entreprise qui veut rester compétitive et responsable. Dans cette dynamique, les dirigeants doivent réinventer leurs pratiques managériales pour s’adapter à ces nouvelles attentes.
Anissa Djabi-Saïdani
ISC Paris
Les défis du management des talents : les soft skills et l'inclusion
En 2025, la gestion des talents des entreprises devra répondre à des enjeux cruciaux, notamment le développement des compétences comportementales. “Les soft skills deviennent un levier incontournable face à un environnement qui évolue constamment, avec une transformation des modalités du travail, des restructurations et ou encore le développement des technologies.”, explique Anissa Djabi-Saïdani. La capacité d'adaptation, l'empathie, ou encore la gestion du changement seront des compétences primordiales pour l'experte.
La question de l'inclusion est également centrale. Si la gestion des talents repose largement sur l'exploitation des compétences, elle doit aussi veiller à être équitable et ouverte à toutes les diversités. "L'inclusion dépasse largement les simples critères de discrimination visibles, elle implique notamment une remise en question profonde des pratiques de management, de recrutement et de gestion des carrières.”
Vers une culture d’inclusion : un processus en trois étapes
Pour Anissa Djabi-Saïdani, instaurer une culture inclusive nécessite de passer par plusieurs étapes, indispensables pour éviter les biais et favoriser une réelle égalité des chances.
La première : un diagnostic précis des pratiques existantes. “Il est essentiel d’analyser les processus RH, mais aussi de questionner les salariés sur l’existence éventuelle de discriminations, que celles-ci soient perçues ou subies. Ce diagnostic permet d’identifier les biais invisibles qui existent souvent dans les processus de recrutement et de gestion de carrières." Cette étape, selon elle, est primordiale pour faire émerger une prise de conscience collective au sein de l’entreprise.
Une fois ce diagnostic posé, la seconde étape consiste à mettre en place des actions correctives. Par exemple, dans les pratiques de recrutement, la conception de fiches de poste avec des compétences clairement définies évite un recrutement basé sur des ressentis ou des biais inconscients. "Si chaque poste n’est pas associé à une définition claire des compétences requises, on recrute souvent sur des critères subjectifs. Résultat : des profils similaires sont souvent privilégiés, ce qui ne permet pas de diversifier les profils des nouvelles recrues."
Enfin, la troisième étape de ce processus passe par une sensibilisation continue de l’ensemble des collaborateurs. Pour légitimer l’engagement de l’entreprise, il est important que la direction soit activement impliquée dans la mise en œuvre de la politique de diversité. "Les actions de sensibilisation concernent aussi les parties prenantes externes : clients, fournisseurs et partenaires qui sont à la fois destinataires et coresponsable du déploiement de pratiques inclusives. Outre l’évolution des pratiques managériales et RH, il s’agit également de vérifier si l’offre des produits et des services de l’entreprise tient compte de la diversité de la clientèle. Par exemple, cette offre est-elle accessible aux personnes aveugles ou malvoyantes ou encore aux femmes enceintes ou allaitantes ? "
Les freins à une gestion inclusive des talents
Malgré les bonnes intentions, plusieurs freins à l’inclusion persistent. Le premier d'entre eux est la méconnaissance des discriminations et des biais cognitifs qui influencent la gestion des talents. "De nombreuses entreprises ne se sentent pas directement concernées par la question des discriminations, elles peinent souvent à identifier les subtilités qui conduisent à reproduire des préjugés ", observe Anissa Djabi-Saïdani. Elle insiste donc sur la nécessité de réaliser un diagnostic précis pour révéler ces biais, et ainsi en éviter les conséquences.
Le second frein majeur est le traitement inégal des différentes formes de différences. "Certaines entreprises se concentrent sur un nombre limité de dimensions de la diversité (comme le genre, l’âge ou le handicap), sans adopter une approche holistique et globale de la diversité. Cela peut créer des tensions et des inégalités en interne." L’objectif est de trouver un équilibre et de s’assurer que ces différences ne fassent pas obstacle à l’évolution de carrière ou à l’accès aux opportunités professionnelles.
L’impact de la diversité, entre prévention des risques et création de valeur
Si le lien direct entre diversité et performance économique reste difficile à mesurer, les bénéfices d'une gestion inclusive sont multiples. "Les entreprises qui intègrent la diversité dans leur stratégie peuvent se prémunir de risques juridiques importants, notamment ceux liés aux actions en justice pour discrimination ", explique l'experte. Cela passe également par la prévention des risques sociaux, tels que l’absentéisme ou la démission, qui coûtent cher aux entreprises.
L’inclusion, dans ce contexte, devient un levier de performance indirect. "Elle permet de créer une marque employeur forte, facteur d’attractivité pour les talents." Cela engendre également un engagement accru des collaborateurs, car ceux qui se sentent respectés et inclus sont plus motivés et plus productifs. "Plusieurs études montrent que le fait qu’un individu se sente accepté tel qu’il est a une incidence positive sur la créativité et la performance des collectifs de travail ", conclut Anissa Djabi-Saïdani.
Former les managers pour un leadership inclusif et durable
Pour Anissa Djabi-Saïdani, la formation est un levier incontournable pour accompagner les managers dans cette transformation. L'ISC Paris propose des modules spécialisés dans la gestion des talents diversifiés, la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) et l’inclusion des personnes en situation de handicap. L’école a notamment conclu un partenariat avec Handilab, premier pôle d’innovation dédié au handicap. "Ces formations ont pour objectif d’outiller les managers pour leur permettre de maîtriser les enjeux de la diversité, de déployer des pratiques managériales et RH inclusives ainsi que de limiter leurs biais cognitifs dans le recrutement et la gestion des équipes."
L’experte insiste sur l’approche “action learning” de l’ISC Paris (apprendre en faisant) qui permet de poser un diagnostic des pratiques existantes et de confronter les apprenants à des situations réelles en privilégiant le partage de bonnes pratiques. "C’est un processus d’apprentissage continu qui permet de se saisir de sujets complexes de manière simple et efficace."
Les talents de demain seront sensibles aux valeurs des entreprises, et à leur capacité à proposer un environnement inclusif, durable et respectueux. Les managers et dirigeants ont aujourd'hui la responsabilité de réinventer leurs pratiques pour répondre à cette nouvelle exigence. Ces enjeux, complexes mais cruciaux, requièrent des actions concrètes et un accompagnement constant, comme le propose l’ISC Paris à travers ses formations dédiées.
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