Le lean Manufacturing et l’ergonomie sont deux disciplines qui ont tendance à s’opposer. Est ce que l’innovation ne serait pas dans ce cas de rapprocher ces deux approches de l’amélioration des performances ? On constate que de nombreuses actions régionales visent à trouver les articulations entre ces deux approches. Quelques éclairages sont proposés ici.
En guise d’introduction de l’articulation entre l’ergonomie et le LEAN, il nous semble intéressant de préciser ce qui constitue, pour AGILEA, la fragilité principale dans l’application du LEAN dans la plupart des entreprises en France. On observe que la mise en œuvre du LEAN consiste pour l’essentiel à mettre en œuvre les processus et les actions techniques promus par le LEAN dans le Toyota Production System (TPS) en omettant le Toyota Way (la philosophie).
Bien souvent la composante « valeurs-attitudes » fondamentale dans le LEAN est extrêmement minimisée, voire ignorée. Il est flagrant de noter que nulle part dans les préconisations de mise en œuvre du LEAN n’apparaît l’étape de questionnement/ déclinaison/adaptation de ces valeurs à celles de la culture du pays et/ou de l’entreprise.
Les promoteurs du LEAN se comportent trop souvent comme si la mise en œuvre de la technique tirait la philosophie, ce qui est faux au regard des doubles contraintes dans lesquels sont souvent les opérateurs. De notre point de vue, c’est bien l’omission de ce niveau du LEAN qui conduit parfois aux difficultés et rejets (plus rarement) dans les entreprises d’Europe.
Prenons un premier exemple : la mise en œuvre d’un signal Andon
Le LEAN recommande que le moindre des problèmes soit remonté afin de le résoudre au plus tôt. Cette remontée des problèmes est qualifiée de positive, c’est aussi sur elle que repose l’amélioration continue. Dans ce contexte, pour le LEAN, un responsable de production doit trouver suspect le fait qu’aucun problème ne soit remonté de la ligne de production. A contrario dans les habitudes collectives, la remontée des problèmes est considérée négativement et source potentielle de difficultés, la tendance serait alors d’éviter cette remontée. C’est ainsi que la mise en œuvre d’un système d’alerte comme un signal Andon va générer une double contrainte pour l’opérateur à qui, son supérieur hiérarchique lui demande de cesser de « tirer l’Andon » parce que cela ralentit la production. Nous sommes dans un cas typique d’injonction paradoxale. Cette injonction paradoxale provient du fait que lors de sa formation l’opérateur a appris qu’il ne doit pas se poser de question, lorsque le standard n’est pas applicable, on n’est plus au nominal, il faut tirer l’Andon. Cependant, la double contrainte ne reste pas au seul niveau de l’opérateur, elle concerne aussi sa hiérarchie qui donne des consignes qu’elle sait non applicables sans pouvoir donner la façon efficace de ne pas la tenir c’est-à-dire sans fournir à l’opérateur les possibilités de régulation qui permettraient de disposer des marges de manœuvre minimales pour faire face aux aléas qu’il peut traiter. On voit ainsi que le non-respect de la transparence vis-à-vis des aléas et des difficultés qui apparaissent pendant l’activité, empêche un des acquis du LEAN intéressant du point de vue ergonomique, à savoir le traitement immédiat et sans stress par l’opérateur et l’équipe de tout aléa.
La plupart des ergonomes et spécialistes qui œuvrent sur les situations de travail sont convaincus de la nécessité d’articuler l’ergonomie et le LEANpour tenir les deux pôles dialectiques que sont la performance de l’activité et la préservation de la santé des opérateurs. En ce sens pour l’ergonomie, le LEAN devrait être considéré comme une opportunité à saisir du fait de l’importance qu’il accorde à l’opérateur, le terrain, l’amélioration continue des postes de travail avec la participation des opérateurs.
Bien entendu, cette coopération est en construction, sa mise en œuvre génère de nouvelles questions concernant aussi bien la pratique de l’ergonomieque la mise en œuvre du LEAN.
Un autre exemple d’articulation, les MURA :
La toute première articulation avec le LEAN pour la définition des postes de travail concerne la réduction des Muri (le gaspillage lié à la composante physique de la pénibilité au travail). La composante des « illogismes » comprise dans le Muri est encore trop souvent ignorée même si par l’intermédiaire des actions de communication et de formation, cette notion peut être intégrée en accédant aux traitements de l’information et du ressenti des opérateurs. Un exemple d’illogisme générant de la pénibilité concerne par exemple, la consigne d’auto-évaluation de ce que vient faire l’opérateur, sans préciser ce sur quoi il doit orienter son contrôle.
Si l’on considère toujours les gaspillages au sens du LEAN, un des apports partagés (par le LEAN et par l’ergonomie) concerne l’application du MURA(stabilité et pérennité du mode opératoire tout au long de la durée de l’activité). Cela permet de lisser l’activité (les changements de rythmes dans la production sont considérés comme du gaspillage), d’éviter les modifications intempestives (non préparées, ni communiquées, sans formation des opérateurs) du standard de travail. Pour l’opérateur, cela lui permet d’anticiper voire de planifier son action.
Où se trouve l’innovation ?
L’innovation dans ce cas réside dans le fait de trouver les points d’articulation entre les praticiens du LEAN et les ergonomes. Trop souvent, les deux disciplines se sont opposées et continuent à s’opposer.
La DIRECCTE, la CARSAT, Le Réseau des CCI et le MIDACT conduisent ensemble une opération pilote à destination des PMI de Midi-Pyrénées baptisée DIAPASON.
En Midi-Pyrénées, la DIRECCTE, la CARSAT, Le Réseau des CCI et le MIDACT constatent que de nombreuses entreprises mettent en place des actions d’amélioration continue de leur production (du type LEAN) et que toutes ne produisent pas les effets escomptés d’amélioration conjointe de la performance de l’entreprise et de la santé des salariés.
Ces partenaires ont décidé de se mobiliser pour favoriser la mise en place dans les entreprises de Midi-Pyrénées d’actions d’amélioration de l’organisation de l’entreprise visant tout autant l’amélioration de la performance que celle de la santé.
AGILEA est partie prenante de cette action collective, puisqu’elle participe sur le volet de l’amélioration de la performance industrielle. Le consultant AGILEA travaille main dans la main avec un ergonome de la société ERGONOVA pour montrer que l’articulation entre les deux disciplines est possible, voire bénéfique pour l’entreprise utilisatrice. C’est tout l’enjeu de l’action DIAPASON , montrer que le LEAN et Ergonomie sont deux disciplines complémentaires et établir un guide de bonnes pratiques qui sera diffusé plus largement par la suite aux PMI et PME désireuses de s’améliorer sur le plan de la santé et des performances industrielles.