Mija Rabemananjara, coach agile chez Les Agilopathes, nous partage sa vision et son expérience pour manager des équipes auto-organisées en environnement agile.
Pour construire votre posture de manager en environnement complexe
Faire collaborer des équipes auto-organisées
En tant que responsable hiérarchique d'équipes auto-organisées, ou responsable de projets transverses qui impliquent plusieurs acteurs, il vous est difficile d'avoir votre mot à dire et d'appliquer vos méthodes de travail. Comme si tout ce que vous aviez appris à l’université ou au cours de vos expériences passées était impossible à mettre en application… Vous avez essayé de définir des jalons à atteindre par les équipes, de comprendre tous les tenants et aboutissants de chaque choix fonctionnel ou technique. En vain. La question de votre management et de votre implication dans le projet se pose alors. Comment réussir à atteindre vos objectifs sans passer par une pression hiérarchique ou la politique ? Avec des équipes qui ne sont plus dédiées à un projet, mais à des produits, leur autonomie s'est accrue et leur besoin d'une présence managériale semble en baisse.
Et, quand bien même vous arriveriez à trouver une méthode de travail stable, tout peut changer du jour au lendemain. Il faut alors tout remettre à jour et assurer l’information et la coordination de tous les acteurs. En somme, beaucoup d’efforts pour un maigre résultat...
Le management : une histoire de personne ?
Certains se disent “ce n’est pas la bonne personne, il n’a pas toutes les compétences, cherchons quelqu’un d’autre” ou bien “nous allons former cette personne pour qu’elle ait toutes les compétences”. Ces personnes avec ces responsabilités transverses et essayant de répondre à ce type d'attente (ils doivent maîtriser le contenu technique et fonctionnel pour pouvoir faire les bons choix) naviguent souvent entre les 3 comportements suivants :
- Flight : “c'est trop”, elles font le choix de quitter l'entreprise ;
- Fight : “je suis capable”, elles essaient de micro-manager et finissent en burn-out ou avec le sentiment de toute puissance que leur donne la responsabilité, elles s'autorisent à avoir des comportements déviants avec leurs équipes et se retrouvent dans les médias ;
- Freeze : “oui, c'est ça, tu peux faire ce que tu as dit que tu allais faire”, elles laissent faire et font semblant d'être utiles.
En termes de résultats, aucun de ces comportements n’apporte une réponse satisfaisante. Soit l'objectif est raté, soit les collaborateurs finissent en Burn-out, soit les personnes se détachent de l'action.
Ces descriptions correspondent aux symptômes de dysfonctionnements qui traduisent un problème systémique. Ce sont des réponses classiques auxquelles se soumettent des personnes soumises à des situations de stress. Nous les nommons ici les 3F : flight, fight, freeze.
De fait, essayer de réduire le stress au niveau de la personne ne résout pas le problème de fond ; un système défectueux produit les mêmes effets. Comme souvent, le problème à résoudre n'est pas la personne, mais le système (ou culture) dans lequel elle évolue.
Comment réduire le stress et améliorer son management des équipes ?
Partant de ce postulat, que pourrait devenir le rôle du responsable hiérarchique ou du responsable de programme ?
Changeons nos attentes vis-à-vis de ces responsables pour que leur responsabilité devienne :
- la surveillance de la santé des équipes et de leurs interactions ;
- la création des espaces de discussion et leur facilitation (au sens animation et guide de discussion) pour faire émerger et traiter les interdépendances ;
- la création d'opportunités pour les équipes de prendre du recul sur leur approche collective pour traverser la houle.
Comme Maria Montessori et sa pédagogie alternative qui participe de la nouvelle éducation, où l’élève est le guide et l’éducateur le préparateur de l’environnement qui permet à l’enfant le développement de son potentiel, je nous propose d'explorer le nouveau management où le manager prépare l'environnement qui permet aux équipes de renforcer ou d’acquérir de nouvelles compétences et d’être pleinement actrices des choix de l'organisation.
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